• Ви знаходитесь тут:

• Головна
• Події
• Бібліоміст
• Тренінги за проектом

ЗА МАТЕРІАЛАМИ ТРЕНІНГУ „СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ”

8-10 КВІТНЯ 2013

У МІСТІ КІРОВОГРАДІ У РАМКАХ ПРОЕКТУ „БІБЛІОМІСТ”.

Керівники державних установ усіх видів та лідери неприбуткових організацій та місцевих громад у недалекому майбутньо­му зіткнуться з серйозними труднощами через перевороти і зміни, що відбуваються навколо: демографічні процеси, приватизація служб, що надають соціальні послуги, повноваження місцевого уряду без відповідного фінансування, пріоритети у фінансуванні, нестабільність економіки та збільшення ваги неприбуткового сектору. Межі між державним, приватним і неприбутковим секторами почали руйнуватися. Охорона здоров'я, освіта та соціальне забезпечення – обов'язок держави, але дедалі частіше забезпечення цих послуг покладається на приватні та неприбуткові організації.

Організації, які хочуть вижити і процвітати, мають відповідно реагувати на ці зміни. Реакція може полягати у тому, що вони робитимуть те, що робили завжди, тільки краще; з іншого боку, об'єкт і методи діяльності тієї чи іншої організації можуть зазнати суттєвих змін.

Стратегічне планування – це дисципліновані дії, щоб випрацювати засадні рішення й заходи, які визначатимуть, чим є конкретна організація, що вона робить і чому вона це робить. Щоб отримати найкращі результати, стратегічне планування потребує широкого й водночас ефективного збору інформації, розроблення й вивчення стратегічних альтернатив та посиленої уваги до майбутніх наслідків теперішніх рішень. Стратегічне планування може полегшувати комунікацію між учасниками процесу, примирювати суперечливі інтереси й цінності, заохочувати до аналізу та прийняття мудрих рішень, а також сприяти їх успішній реалізації. Стратегічне планування може підштовхнути організацію до уяви про ідею та самовідданості, які необхідні, щоб розв'язувати головоломки, що постають у житті кожної людини.

Аргументами на користь стратегічному планування можуть слугувати такі:

"У нас є стільки різноманітних потреб, які до того ж часто суперечать одна одній, що нам потрібна якась процедура для визначення пріоритетів".

"Нам потрібно з'ясувати, що ми робимо добре, щоби робити це ще краще, а крім того, потрібно визначити, що нам варто робити такого, чого ми на цей момент не робимо".

"Ми впроваджуємо менеджмент тотальної якості, і нам зараз потрібно "перевинайти" себе і "перебудувати". Як ми можемо знати напевно, що вся ця діяльність спрямована у правильне русло?"

"Якщо ми кардинально не змінимо підходу до роботи, то наступного року варто очікувати значного дефіциту бюджету".

"Декілька конкурентів із приватного сектору полюють на наших клієнтів – ми мусимо винайти якийсь спосіб боротьби з цими конкурентами".

"Питання х уже стало нагальним. Нам потрібна якась методика, яка б допомогла визначити, як це питання врегулювати, бо інакше матимемо серйозні проблеми".

"Наші донори [або рада директорів] попросили нас скласти стратегічний план".

"Нам потрібно краще скоординувати наші послуги з послугами, які надають інші організації".

"Ми знаємо, що незабаром відбудеться зміна керівництва, отже, потрібно до цього підготуватися".

"Ми хочемо за допомогою стратегічного планування навчити, залучити та активізувати наше правління та персонал".

"Наша організація має дуже великий вибір напрямів діяльності, але нам потрібно визначитись, як ми зможемо досягнути максимальних результатів; це наш обов'язок перед стейкхолдерами[1]".

"Сьогодні усі займаються стратегічним планування, тож зробімо це й ми".

Незалежно від того, з якої причини державні й громадські організації вдаються до стратегічного планування, вони здебільшого отримують від цього однакові вигоди.

Першою і, мабуть, найочевиднішою вигодою, яку потенційно дає стратегічне планування, є та, що воно стимулює до стратегічного мислення та дій. А це, своєю чергою, веде до більш систематизованого збору інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище організації та про інтереси різних осіб, так чи інакше пов'язаних з нею. Завдяки стратегічному плануванню в організації посилюється інтерес до здобуття нових знань, чіткіше вимальовується майбутній напрям діяльності та визначаються пріоритети.

Друга перевага – це вдосконалення процесу ухвалення рішень. Стратегічне планування допомагає зосередити увагу на найважливіших питаннях і проблемах, які стоять перед організацією, і визначити, що можна зробити для їх вреґулювання. Отже, стратегічне планування дає організаціям змогу чітко сформулювати й оголосити свої стратегічні наміри. Воно може допомогти їм при­ймати рішення сьогодні у світлі майбутніх наслідків цих рішень. Воно може домогти їм розробити логічну й обґрунтовану базу для ухвалення рішень, а тоді координувати отримані рішення між різними організаційними щаблями та функціональними підрозділами. І нарешті, воно може допомогти підходити максимально виважено до всіх питань, які належать до компетенції тієї чи іншої організації.

Третя перевага – більша чутливість організації до внутрішніх та зовнішніх чинників та краща робота – випливає з перших двох. Організації, які вдаються до стратегічного планування, вчаться визначати й вреґульовувати основні проблеми, що стоять перед ними, мудро реаґувати на внутрішні й зовнішні запити та тиск, а також швидко пристосовуватись до нових умов діяльності. Стратегічне мислення і дії – ось що має значення, а не саме стратегічне мислення.

Нарешті, стратегічне планування може принести безпосередню користь усім членам організації. Керівники зможуть краще виконувати свої функції та обов'язки, а інші члени організації, очевидно, отримають змогу підвищити свій професійний рівень та вдосконалити навички роботи у команді.

Попри те, що стратегічне планування може дати ці переваги, немає жодної ґарантії, що саме так і станеться. Насправді малоймовірно, що організація відчує усі чи більшість вигод, зумовлених стратегічним плануванням, відразу після першої спроби – це нечасто трапляється навіть після багатьох циклів стратегічного планування. Причина одна: стратегічне планування – це лише комплекс концепцій, процедур та засобів. Лідери, керівники й планувальники повинні дуже зважено поставитися до того, як саме вони збираються здійснювати стратегічне планування, оскільки їхній успіх залежатиме, принаймні част­ково, від того, чи вдасться їм пристосувати цей процес до умов своєї організації.

Результат буде лише тоді, коли ініціативу підтримають особи, вповноважені ухвалювати рішення, і планувальники, якщо вони застосовуватимуть цей процес, не забуваючи про здоровий глузд і особливості своєї організації. І навіть тоді успіху не ґарантовано, особливо якщо мова йде про дуже складні стратегічні питання.

Коли вдаватися до стратегічного планування не варто. Є дві об'єктивні причини, через які деяким організаціям слід утриматися від формального стратегічного планування. По-перше, стратегічне планування, мабуть, не має бути першочерговим завданням для організації, яка переживає серйозну кризу (варто пам'ятати, що кожну кризу треба вреґульо­вувати стратегічно). Або ж вона мусить відкласти стратегічне планування доти, доки не знайде відповідного кандидата на одну з найвищих керівних посад. По-друге, без належних навичок, ресурсів та розуміння керівництва організації стратегіч­не планування буде марним гайнуванням часу. Така ситуація – приклад "парадоксу стратегічного планування": найбільше воно потрібне там, де є найменше шансів на те, що воно запрацює, і найменше потрібне там, де воно має найбільше шансів запрацювати" Якщо стратегічне планування здійснюють у таких умовах, то це, мабуть, має бути вузькосфокусована діяльність, спрямована на здобуття необхідних навичок, ресурсів та знань.

Є ще низка інших причин, які утримують організації від стратегічного планування. Однак надто часто ці "причини" бувають просто виправданням, яким організації прикривають свою бездіяльність. Наприклад, дехто каже, що від стратегічного планування буде небагато користі, якщо затрати на нього перевищать усі можливі вигоди, або що цей процес забирає багато часу й коштів, які краще витратити на щось інше. У цих побоюваннях може бути частка правди, але призначення стратегічного планування – випрацювати засадничі рішення й заходи, які визначатимуть, чим є конкретна органі­зація (або інший суб'єкт), що вона робить і чому. Стратегічне планування, очевидно, не повинне забирати більше, ніж 10 відсотків нормативного робочого часу будь-якої вповноваженої особи впродовж року. За яких умов вартість цього робочого часу може переважити користь, яку можна отримати, присвятивши цей час розробленню стратегічних рішень та дій для організації? Мабуть, ніколи.

Багато організацій воліють покладатися радше на інтуїцію та бачення надзвичайно талановитих лідерів, ніж на формальний процес стратегічного планування. Якщо ці лідери дійсно мислять стратегічно і мають відповідний досвід, то, можливо, у такому випадку для визначення правильних стратегій стратегіч­не планування й непотрібне. Однак рідко буває, щоби один лідер мав усю інформацію, необхідну для розроблення ефективної стратегії, і ще рідше – щоби стратегія, яку розробила одна людина, викликала достатньо самовіддачі з боку членів організації, щоб цю стратегію було можливо ефективно впровадити. Належно впорядкований та формалізований процес стратегічного планування допомагає організаціям збирати інформацію, потрібну для розроблення ефективних стратегій. Крім того, такий процес забезпечує дисципліну і самовіддачу, які необхідні для ефективного впровадження стратегій.

Є чимало організацій – а особливо таких, яким надзвичайно складно формувати рішення, що виходять поза межі окремих організа­ційних щаблів, функціональних ділянок та програм, – визнають, що поступове формування рішень і взаємні поступки усіх зацікавлених учасників процесу – єдиний можливий шлях до позитивного результату. Таке "поступове просування" узаконює існуючий поділ влади та ресурсів у межах організації і дає змогу її окремим частинам користати з можливостей, які виникають. У результаті можуть з'явитися цікаві й корисні інновації, які підвищуватимуть освітній рівень членів організації та полегшуватимуть для них адаптацію до нових умов. Справді, якщо це просування відбувається у контексті консенсусу стосовно загального напряму діяльності органі­зації, то в результаті може виграти кожен. На жаль, спонтанне просування, як правило, буває результатом хронічно незадовільної роботи організації, а це означає, що внутрішні й зовнішні споживачі, мабуть, не отримують послуг належної якості.

Стратегічне планування, очевидно, теж не має сенсу, коли є мало шансів на те, що план буде реалізовано. Не слід вдаватися до стратегічного планування, за яким не передбачається ефективного впровадження плану. З іншого боку, усвідомлюючи, що впрова­дження буде проблематичним, уповноважені особи й планувальники можуть докласти максимум зусиль, щоб домогтися успішного впровадження плану.

І нарешті, організації можуть просто не знати, з чого почати цей процес. - Стратегічне планування можна почати з чого завгодно; усі його стадії настільки взаємопов'язані, що – так чи інакше – через розмови й діалог можна охопите їх усі, незалежно від того, з якого місця починати.

Чого не варто очікувати від стратегічного планування

Стратегічне планування, зрозуміло, не панацея. Як вже зазначалось, стратегічне планування – це лише комплекс концепцій, процедур та засобів, призначених допомогти керівникам, менеджерам і планувальникам мислити й діяти стратегічно. Якщо стратегічне планування мудро й уміло проводитиме "коаліція рішуче налаштованих людей", то воно може допомогти організації зосередити увагу на визначенні дієвих рішень та заходів, які сприятимуть виконанню функцій і місії організації та відповідатимуть очікуванням її головних стейкхолдерів. Але стратегічне планування не заміняє стратегічного мислення й дій. Це під силу лише рішучим і самовідданим людям. Якщо ж застосовувати стратегічне планування бездумно, то воно може, навпаки, витіснити собою ті стратегічні міркування й дії, які мало було б стимулювати.

Стратегічне планування не заміняє функцій керівника. Коли до стратегічного планування вдаються, щоб поліпшити роботу органі­зації, тоді функцій лідера не може замінити ніщо. Принаймні деякі ключові особи, вповноважені ухвалювати рішення, та поборники стратегічного планування повинні брати активну участь у цьому процесі, бо інакше він буде просто приречений на невдачу.

Стратегічне планування не є синонімом створення стратегії організації як конкретного плану дій. Стратегії організацій утворюються з багатьох джерел, як планових, так і непланових. Результатом стратегіч­ного планування є радше декларація про наміри організації, але те, що реалізується насправді, найчастіше буває деякою комбінацією того, що замірялось, і того, що виникло у ході впровадження плану Стратегічне планування може допомогти організаціям розробити і впровадити ефективні стратегії, але вони при цьому повинні залишатися відкритими до непередбачених можливостей. Надмірна зосередженість на стратегічному плануванні та посилена увага до стратегічних планів може перешкодити організації розгледіти інші неплановані й несподівані – утім неймовірно корисні – джерела інформації, натхнення та дій.

Лідери, менеджери й планувальники отримають найбільше користі від стратегічного планування, якщо застосовуватимуть його як засіб для самоосвіти та здобуття інформації, який допоможе їм визначити, щo є найважливішим і що можна з цим зробити. Мета стратегічного планування не повинна зводитися до жорсткого дотримання якогось визначеного процесу чи обов'язкового складання планів. Натомість, стратегічне планування повинне стимулювати мудре стратегічне мислення й дії від імені організації та її головних стейкхолдерів. Які кроки робити, в якій послідовності, складати формальні плани чи ні – це вже другорядні питання.

Визначення позитивних і найбільш ефективних для ЦБС перспектив стратегічного планування з урахуванням інформації, наданої на тренінгу „Бібліомосту”, у тому числі як засобу підвищення кваліфікації і професійної освіти, спеціалісти обговорюватимуть найближчим часом.

Учасник тренінгу заст. директора М.Ітрухіна

Коментарi